Стратегия за използване на CRM система

Внедряването на CRM система е сериозен етап от живота на една компания. Промяната на бизнес процесите, въвеждането на нова функционалност и аналитичност, обучението на мениджърите е само върхът на айсберга, защото очевидно е, че промените в този мащаб изискват качествен анализ и професионален подход. Подготовката за внедряване започва още преди избора на конкретен софтуер и участието на програмист. Всъщност успехът на изпълнението и нивото на ефективност на последващата работа до голяма степен зависят от качеството на работа на подготвителния етап.

Въвеждането на CRM система също трябва да се третира като внедряване на всяка друга информационна система. Дори ако просто ще „закрепите“ CRM блока към оперативната счетоводна система, важно е да проведете качествено обучение.

Първо, това значително ще улесни избора на софтуер и последващото формулиране на задачите за преразглеждане. Второ, CRM система е инструмент и дори много висококачествен инструмент, ако не се използва по предназначение, няма да донесе на вашата компания никаква полза и евентуално ще причини значителни щети на бюджета, превръщайки се в „куфар без дръжка“.

Така че от самото начало работата по проекта за изпълнение се извършва в правилния вектор, отговорете на въпроса: „Защо нашата компания се нуждае от клиентска база?“ Разбира се, въпросът изглежда странно, защото се знае, че клиентската база е един от най-ценните активи на компанията. Колко често обаче използвате данни за клиентска база за анализ? Какви методи използвате за оценка на клиенти? Системата за лоялност на вашата компания свързана ли е с финансовите резултати?

За да се формулират изискванията за бъдещата корпоративна CRM система, е необходимо да се разработи стратегия - как и защо компанията планира да я използва. На този етап е важно да се отговори на въпроса „Какво искаме да получим от CRM система?“.

Липсата на стратегия е сериозна грешка при прилагането на CRM. Изглежда, че самата система решава много проблеми, свързани с клиентската база и е доста просто да се екипират служителите на компанията с „вълшебен“ софтуер. В този случай обаче CRM не работи или поне не отговаря на очакванията на компанията.

Управлението на клиентската база е разделено на два вида: оперативно и стратегическо. Оперативното управление директно поддържа клиентската база: събиране на информация, организиране на взаимодействие с клиента. Например, мениджър, създаващ клиентска карта в базата данни, регистрира информация за контакти и насрочени срещи, осигурява оперативно управление на клиентските данни.

Стратегическото управление включва оценка на клиентската база, нейната методология за анализ, стратегия за развитие и контрол.

Като правило в съзнанието ни CRM система са разговори, срещи, поздрави за рожден ден, с една дума - електронен дневник. Разбира се, всичко по-горе, като правило, е част от функционалността. И, разбира се, „трябва да познавате клиента от гледката“, но какво знаят в световен мащаб тези знания?

Стратегията на работа с клиенти е цялостен подход към разработването на оптимални оферти за клиентите, съответно принадлежността им към определена група. Прост пример е анализът на ABC, с който една компания може да класифицира клиентите по финансови показатели, например по приходи и да изчисли оптималното ниво на разходите за услуги за всяка група.

Друг пример е разработването на система за лоялност на клиентите. По правило на ниво оперативно управление на клиентската база говорим за предоставяне на допълнителни отстъпки. С по-сложно подреждане на дисконтни програми - за повишаване нивото на отстъпките в зависимост от броя на покупките или парите, изразходвани от клиента. В същото време, ако клиентите получават бонуси „по подразбиране“, например, просто като спечелят точната сума от точки, трябва да разберете, че това е привлекателно, докато конкурентът няма още по-атрактивна оферта.

Стратегическото управление на клиентската база трябва непременно да означава не само събиране на статистически данни, но и принципите за класифициране на клиентите по сегменти и работа с всеки от тях. Като прост пример, ние условно разделяме клиентите на 2 групи: група А носи на компанията 80% от печалбата, група Б - 20%. Ако разходите за задържане на един клиент от група Б са равни на разходите за задържане на един клиент от група А, тогава е очевидно, че в първия случай разходите са нерентабилни. Това не означава, че клиентите от условна група Б не трябва да бъдат задържани. Стратегията за работа с клиенти в този случай е оптимизирането на разходите за услуги. В същото време трябва да се помни, че оценката на удовлетвореността на клиентите също трябва да остане оптимална за тази група клиенти.